金属制品与紧固件
紧固件企业：订单准交率从 50% 提升到 90%
项目开始时，车间说不出任何一个订单现在在哪道工序。改善没有从买设备或加人开始，而是先把“订单在哪里”这件事说清楚。
订单准交率
50.0%→90.0%
+40 个百分点
单区间准交量
6单→9单
+50%
项目背景与问题
该企业以紧固件生产为主，订单呈多品种、小批量、插单频繁的特征。改善前的统计区间为 6–7 月：当月交货 12 单，准交仅 6 单，准交率 50.0%。车间按“先到先做”排产，插单靠电话通知，在制品在各工序之间堆积，客户催货电话成为日常。
诊断发现瓶颈不在设备能力，而在两件事：一是没有任何地方能查到订单的当前位置，二是排产没有优先级规则，谁催得急就先做谁。
项目组把前四周全部投入在“把订单说清楚”上：建立订单—工单—工序三级台账，关键工序挂流动看板，每日早会只对异常订单，不对全部订单。
采取的做法
01
第 1 阶段：订单台账与流动看板
逐个订单梳理在制状态，建立三级台账；在关键工序设置流动看板，标注当前位置与预计完工时间。
02
第 2 阶段：排产规则与插单准入
按交期与客户等级排优先级，插单必须走审批并明确代价承担方，“先到先做”改为“先急先做”。
03
第 3 阶段：工序能力与节拍匹配
测算各工序实际产能与节拍，识别瓶颈工序并调整人员配置，减少工序间等待。
04
第 4 阶段：日例会与月度复盘
15 分钟日例会只看异常，月度复盘看趋势；培养内部计划员接手台账与看板维护。
量化成果
| 指标 | 改善前 | 改善后 | 统计口径 |
|---|---|---|---|
| 订单准交率 | 50.0% | 90.0% | 按订单数统计 |
| 6–7 月区间 | 12 单交 / 6 单准交 | — | 改善基线 |
| 8–9 月区间 | — | 7 单交 / 4 单准交（57.1%） | 爬坡期 |
| 10–11 月 / 12 月 / 次年 1–2 月 | — | 71.4% / 80.0% / 90.0% | 逐区间收敛 |
统计周期：6–7 月起至次年 3–4 月，按两个月为一个统计区间。口径为“当月准时交货订单数 ÷ 当月交货订单总数”，以客户确认交期的订单为准。数据取自客户生产部门月度报表。
订单准交率50.0% → 90.0%
改善前50.0%
改善后90.0%
“以前是客户催我们，现在是我们提前告诉客户哪个单可能晚一天。就这一句话，客户的态度完全不一样了。”
留下联系方式
1 个工作日内回电，沟通后再安排进厂